Enrico Zanieri

Liberamente estratto dall’articolo “Leading With Your Head and Your Heart: CEOs who manage emergencies using emotion as well as logic and intuition find the best results in the short term and the long”

Il COVID-19 ci ha reso tutti consapevoli di quanto sia fragile e debole la civiltà umana..

Ci ha anche insegnato, attraverso l’esempio di alcune imprese, come si possa trasformare la crisi nell’opportunità di allargare la visione aziendale, facendo della propria “mission” uno scopo più ampio (ad esempio riconvertendo la propria produzione ad uso della collettività).

Capiamo sempre più l’importanza di una cultura non solo inclusiva ma anche “interdipendente” e chiunque voglia avere qualche chance di “ripartire” più forte di prima dovrà necessariamente sviluppare le 4 capacità dei leader saggi ovvero:

1. Riuscire a dare una prospettiva più ampia ai propri dipendenti:

Far capire che la loro azienda non esiste solo per generare un prodotto ma per realizzare un pezzetto all’interno di un puzzle  interdipendente.. un mondo all’interno del quale ogni evento influisce sul business ed ogni azione del business influenza la società: ciò significa affrontare in modo creativo questioni globali come la disuguaglianza sociale, i cambiamenti climatici e le emergenze sanitarie.

• Stimolare l’innovazione “frugale”:

              Periodi di crisi creano paura e necessità ma stimolano anche “l’arte dell’arrangiarsi” (di cui peraltro noi italiani siamo maestri). Innovazione frugale significa capacità di semplificare e riutilizzare ingegnosamente prodotti e risorse esistenti per raggiungere uno scopo più elevato. Non c’è niente di più efficace della necessità che genera “modi nuovi e creativi per arrivare ad un risultato”, per ripartire e reinventare radicalmente i prodotti dell’azienda, le catene di approvvigionamento ed i modelli di business (e temporaneamente usare le proprie stampanti 3D per realizzare dei respiratori..)

• Rinnovare la sostenibilità come resilienza creativa.

Le aziende più sostenibili sono quelle che si adattano e progrediscono continuamente in un ambiente mutevole, ma rimangono fermamente fedeli ai loro valori fondamentali.

A marzo, quando gli è stato chiesto perché la società abbia preso l’iniziativa di realizzare maschere e ventilatori, il presidente della Ford ha dichiarato: “Siamo stati circa 117 anni. Siamo stati l’arsenale della democrazia durante le due guerre mondiali, abbiamo costruito polmoni di ferro per le vittime della poliomielite. Ogni volta che siamo chiamati, siamo lì “. Ha anche osservato: “Nessuno ha parlato delle implicazioni finanziarie [della creazione di maschere e ventilatori], perché si tratta di un’emergenza nazionale. Lo sistemeremo più tardi. “

• Incanalare la paura per ispirare coraggio e favorire la connessione.

Molti dipendenti si sentono demoralizzati e paurosi per la propria vita e stabilità economica mentre il numero di casi di coronavirus e decessi aumentano e l’economia crolla. Invece di andare fuori di testa controllando costantemente il tasso di mortalità da coronavirus, possiamo scegliere di prestare attenzione ai milioni di operatori sanitari in tutto il mondo che prestano servizio disinteressatamente ai pazienti COVID-19. Il loro coraggio deve aiutarci a trascendere il nostro limitato ego ed a sperimentare una dimensione più grande, stimolando una cultura aziendale cooperativa che si prende cura del benessere dell’umanità:  creare una visione e dare ai dipendenti la possibilità di innovare senza paura.

Con l’aggravarsi della crisi di COVID-19, ci saranno CEO che continueranno a guardare ai numeri del businness (sperando di non farli decrescere) ed altri che creeranno “visione” e che consentiranno ai propri dipendenti di attingere alla loro ingegnosità e capacità di recupero. Questi ultimi, nel processo, reinventeranno fondamentalmente le culture e i modelli di business delle loro aziende per raggiungere uno scopo più elevato.

Abbiamo avuto altri momenti analoghi nella storia dell’umanità e dalle statistiche sembra che le aziende che in passato hanno privilegiano la sostenibilità sociale e ambientale rispetto ai guadagni monetari a breve termine, abbiano superato finanziariamente le imprese ossessionate dal profitto fino al 40% nel lungo periodo (ford ne è solo un esempio).