Quale è il peggior timore di un CEO, di un manager o di un imprenditore?

“Il peggior timore di un amministratore delegato è che non gli venga detta la verità” (Mark Costa, CEO di Eastman Chemical… ex filiale di Kodak ed oggi industria globale che produce materiali speciali)

Durante la lezione alla Harvard Business School in cui pronunciò questa frase, Costa aggiunse che “un leader deve essere disponibile a rendersi vulnerabile e non temere di parlare dei propri errori, in modo che gli altri si sentano a proprio agio quando parlano dei loro..”.

Quella che può sembrare una frase dettata dal “buonismo” è in realtà un’affermazione profondamente utilitaristica, dal momento che solo manager poco intelligenti vorrebbero avere attorno a sè persone che nascondono i propri errori (mancando inevitabilmente di “dirgli la verità”).

Per farsi dire la verità le persone devono percepire che sei “uno di loro”… e per essere “uno di loro” devi essere disposto a fare “coming out” dei tuoi errori, delle tue debolezze e dei tuoi fallimenti…

Un CEO non può arrivare dappertutto ed avere la verità a portata di mano è l’unico modo per prendere le giuste decisioni.

Costa, nella sua affermazione, scende di un gradino ed apre la porta ai propri errori perchè sa benissimo che se non lo fa, rischia di spingere le persone a “mentire” con lo scopo di mantenere il proprio posto di lavoro.. minando la sopravvivenza della stessa organizzazione di cui è a capo.

Ancora una volta, quelle che si chiamano “soft skills” sono una questione di logica…

ref. 58/55/2021

La semplicità è frutto di un complicato lavoro

E’ stato così per Apple (che per semplificare al massimo ha dovuto fare prodotti tecnologicamente complessi) ed è stato così anche per Google.

Il CEO di Google ha detto in un suo intervento su Google Chrome nel 2003:

“mio padre è cresciuto in un’epoca in cui l’informatica significava team enormi, mainframe ed amministratori di sistema con computer inaccessibili e molto complicati..”

“Quando lavoravo a Chrome, mi sono reso conto che tutto quello che avrebbe voluto è un modo semplice ed immediato di usare il web”

“Volevo rendere l’esperienza utente semplice a tal punto che non facesse la differenza se ad usarlo era un bambino in India o un professore di Stanford: per chi avesse avuto accesso ad un computer ed una connettività adeguata, l’esperienza con Chrome avrebbe dovuto essere palesemente semplice”.

E’ il principio che anni prima è stato dietro lavoro di Bill Gates e di Microsoft… che dopo anni a lavorare su sistemi operativi sono riusciti a fare in modo che ci fosse “un computer per ogni scrivania”.

Adesso ci sembra normale utilizzare semplicemente strumenti senza scaricare App, usare schede forate o caricare programmi pesantissimi…. siamo arrivati alla semplicità… grazie ad un complicato lavoro.

E parte della mission di un’azienda di innovatori è “rendere le cose semplici ed accessibili a tutti”.

Come diceva Henry Ford… “c’è vero progresso solo quando i vantaggi di una nuova tecnologia diventano per tutti”… mentre Leonardo sembra abbia detto che “la semplicità è il più alto grado di sofisticatezza”

bibliografia: #48/2021 (Rivoluzione OKR di John Doerr)

Ikigai (#27/2022)

di Bettina Lemke pag. 145 17 Maggio 2022

Conoscere il proprio “Ikigai” significa imparare a capire ciò che illumina la nostra quotidianità e che costituisce il motore che ogni giorno ci dà energia per intraprendere quelle azioni che fanno la differenza in tutti i campi.

Non esiste una parola analoga nelle lingue occidentali, ma ciò che più si avvicina a questo concetto è forse il senso di “scopo” (o “la ragione di esistere o “ciò per cui vale la pena alzarsi la mattina”).

Indipendentemente dal proprio mestiere, dal proprio ruolo, dalle proprie caratteristiche e dalla propria personalità, ricercare “l’Ikigai” è un esercizio di un’importanza fondamentale per stabilire le proprie priorità ed indirizzare con successo ogni scelta di vita e professionale.

Il libro si ispira agli abitanti dell’isola di Okinawa dove, narrano le “statistiche”, il tasso di ultracentenari è tre volte superiore a quello delle quattro isole più grandi del Giappone e dove gli abitanti hanno fatto della consapevolezza del proprio “Ikigai” un punto attorno a cui far ruotare la propria esistenza (insieme ad uno stile di vita sano e rilassato).

Ikigai non è un testo filosofico ma un manuale di esercizi pratici che guidano al riconoscimento dei valori e degli obiettivi veramente importanti, aiutando ad identificarli ed a scovare tutto ciò che trasmette energia, curiosità, positività e fiducia nelle proprie capacità (tutti ingredienti fondamentali per la realizzazione personale e professionale in un’ottica di lungo termine).

Perchè cultura e comportamento battono numeri e performance

Siamo sempre stati abituati a “misurare” numeri e performance… prima di tutto perchè sono le metriche “più” facili da acquisire… e poi perchè fino a qualche tempo fa venivano ritenute le più “significative”.

Adesso stiamo piano piano comprendendo i limiti della misura delle sole performance… e del fatto che spingendo troppo sull’acceleratore poi si pagano costi enormi per turn over e “grandi dimissioni”.

Anche se non riusciamo ancora “misurarlo” come la vecchia logica ci imporrebbe di fare, stiamo assimilando il fatto che se si vogliono aziende o gruppi di lavoro che producono risulti di impatto (generando come sottoprodotto un sacco di profitti), è necessario fare attenzione non solo ai risultati operativi ma anche alla cultura ed i comportamenti guida delle persone.

Perchè?

Perchè le aziende che battono le concorrenti per cultura e comportamento, le battono anche sul fronte dei numeri e delle performance (ce lo dice l’intuito ma anche molte delle aziende più innovative oltreoceano).

Ma come si fa a misurare la cultura di un’organizzazione per capire se è sana o meno?

Non ci sono risposte univoche ma un buon modo può essere quello di legare i risultati anche al modo con cui si raggiungono…verificando che ci sia sempre allineamento fra quello che si fa ed il come si dice di volerlo fare…. (si chiama coerenza… non sempre è “misurabile” ma è quasi sempre facilmente percepibile”).

Misurando il grado di apertura ad un confronto fra livelli diversi di un organizzazione, la possibilità di contraddire un superiore, di accedere all’ufficio dell’amministratore delegato o la capacità delle persone di collaborare fra loro con un senso comune di obiettivo.

non ci sono indicatori numerici particolari (anche se con un po’ di fantasia si potrebbero trovare).. ma chi vive all’interno di un’azienda sa istintivamente se e quanto questa è coerente con una cultura sana… deducendone di conseguenza quanto questa abbia chance di sopravvivenza a medio-lungo termine.

“Se ce la metti tu, ce la metto anche io..”

Recentemente ho rinunciato ad una collaborazione molto vantaggiosa per un progetto in cui c’era da metterci la faccia.

La persona che mi aveva ingaggiato era (e per sua fortuna è ancora), un volto noto.

A fronte di un ottimo trattamento economico pretendeva che mettessi la mia faccia nel progetto senza però esporre la sua.

Essendo lui tenutario del progetto ed essendo questo molto legato al suo “branding”, gli ho detto che avrei ritenuto giusto che assieme alla mia faccia ci fosse anche la sua.

Ha glissato elegantemente la controproposta ed il rapporto è finito.

Che la tua faccia valga poco o tanto, se chi ti affida un progetto non è disposto a metterci la sua (e non ci sono altre ragioni “strategiche” per cui non dovrebbe farlo), allora è probabile che quel progetto sarà destinato al fallimento.

Indipendentemente dai rapporti in gioco, dall’offerta economica, dalla notorietà di chi ti fa una proposta o dalla valenza strategica di un progetto rispetto al tuo posizionamento, metterci la faccia è una cosa seria… ed andrebbe fatto o per cause pro-bono o per collaborazioni in cui c’è un senso profondo di partnership (ed in cui si lavora come una squadra e non con il presupposto: “armiamoci e partite”).

Se il progetto è considerato importante e l’obiettivo è comune, le gerarchie ed i contributi quando si scende nel “campo di battaglia” si azzerano…  e se i generali non sono disposti a combattere fianco a fianco con i propri soldati, allora si tratta di una battaglia matematicamente persa (indipendentemente da quanto vengono pagati i soldati).

Capire se il tuo interlocutore è disposto a metterci la faccia indipendentemente dal rapporto (dipendente, collaboratore, capo, committente etc.) è fondamentale.

Ognuno di noi a prescindere dal ruolo si trova a fare queste scelte pressochè quotidianamante… e se la persona di fronte a voi non è disposta a metterci la faccia ed a sporcarsi le mani in qualcosa che riguarda anche voi… allora è “game over”.

Metterci la faccia e rischiare di giocarsela è un affare serio… soprattutto perchè non c’è ammontare economico che possa riuscire a fartela recuperare (una volta persa).

Warren Buffet diceva “ci vogliono 20 anni per farsi una reputazione e 5 minuti per perderla”..

Un modo per misurare la temperatura di una leadership

La temperatura di una leader si misura da quanto dice di no..

Spesso una leadership poco aperta si misura da quante volte dice di no a nuove idee.

Dietro ad un “no” c’è un enorme insicurezza e la paura di violare schemi prestabiliti.

Molti manager spesso preferiscono dire di no perché hanno confini imposti e non vogliono varcarli prendendosi dei rischi (ricadendo anche loro dietro un comodo “abbiamo sempre fatto così”).

Altre volte dicono di no perché conoscono la formula di ciò che ha funzionato in passato  e non intendono cambiarla perché percepiscono il cambiamento come un rischio e non come un’opportunità.

Ma un manager dovrebbe essere come un imprenditore: assumersi dei rischi calcolati ed essere aperto ad idee che possono portare innovazione…. ricercando il “ragionamento” dietro ad una richiesta anziché trincerarsi dietro un no.

La qualità di una leadership è fatta dall’apertura a nuove possibilità e nuovi ragionamenti… che non può esserci quando i “no” diventano troppi..

Nelle organizzazioni moderne si tendono a diminuire i livelli gerarchici perché qualcuno sostiene che aumentando il numero di manager, si aumentano le persone che hanno la facoltà di dire di no a nuove idee, affievolendo il processo creativo che porta ad innovazione e cambiamento.

5 fattori di performance nell’era del knowledge work

Nell’industria 4.0 che nasce e prospera nell’era del “knowledge work”, i fattori di eccellenza sono radicalmente diversi da quelli che hanno caratterizzato il mondo delle organizzazioni del XX secolo.

Uno studio pluriennale dei gruppi di lavoro di Google chiamato “progetto Aristotele”, ha rilevato 5 fattori cruciali e fondamentali per garantire performance eccellenti.

I ricercatori del gruppo “Google Analytics” hanno esaminato il percorso di studio, gli hobby, le amicizie, i tratti di personalità ed altre caratteristiche di dipendenti appartenenti a 180 gruppi sparsi nelle varie divisioni dell’azienda.

Dopo aver analizzato tutti i parametri “standard” e non aver trovato niente di significativo che gli consentisse di trovare una risposta certa al perchè alcuni team avevano successo ed altri fallissero miseramente, avevano quasi perso le sperane fino a che non si sono imbattuti nel concetto di “sicurezza psicologica” nella letteratura accademica…. scoprendo che anche i più intelligenti e talentuosi dipendenti di Google, avevano bisogno di un contesto psicologicamente sicuro per poter contribuire al meglio.

I ricercatori hanno individuato anche altri 4 fattori che aiutano a spiegare le performance dei gruppi:

  1. obiettivi chiari
  2. colleghi affidabili
  3. incarichi significativi sul piano personale
  4. conoscenza dell’impatto del proprio lavoro

La sicurezza psicologica è il quinto fattore ed in assoluto (secondo i ricercatori) quello più importante (ed alla base degli altri quattro)

Rif 75/55/2021

Superare le 5 disfunzioni del lavoro di squadra (#26/2022)

di P. Lencioni pag. 165

“Il lavoro di squadra è sempre carente nelle realtà organizzative in crisi ma è sempre presente in quelle di successo”

Costruire un team efficace e coeso è estremamente difficile ma è anche semplice allo stesso tempo.

Il lavoro di squadra non richiede il possesso di grandi qualità intellettuali o di notevoli capacità strategiche ma più di ogni altra cosa richiede coraggio, perseveranza ed un’energia emotiva” che non tutti hanno.

E’ come mettere insieme un puzzle di caratteristiche diverse: la cui combinazione può fare la differenza o meno rispetto a come i “pezzi” sono assemblati.

In un’epoca in cui ci sono cambiamenti repentini, saper riconoscere i singoli contributi e mixarli in funzione del risultato da raggiungere (assicurandosi che questi si “incastrino fra loro” in maniera armonica ed a servizio del risultato), è un esercizio fondamentale per assicurarsi un vantaggio competitivo a tutto tondo.

In questa guida pratica per team leader, manager e facilitatori, viene fatta un’analisi delle principali aree su cui lavorare per ottenere risultati e superare le “5 disfunzioni del lavoro di squadra” ovvero:

  • assenza di fiducia
  • paura del conflitto
  • mancanza di impegno
  • sottrarsi dalla responsabilità
  • disattenzione ai risultati

Nelle suqare che funzionano le persone si fidano l’una dell’altra a livello profondo, non hanno paura del conflitto perchè questo è visto come uno strumento per ottenere riultati migliori, si impegnano l’un l’altro per convergere le energie verso un risultato condiviso, si assumono le proprie responsabilità e mettono da parte i propri bisogni ed obiettivi individuali per concentrarsi su ciò che è meglio per il gruppo..

La teoria dei grandi sassi

Per dare priorità alle cose c’è una metafora che qualcuno (Stephen Covey) ha diffuso come “la teoria dei grandi sassi”..

Se avete dei grandi sassi, un mucchio di sassolini ed un po’ di sabbia ed il vostro obiettivo è inflarne il più possibile in un recipiente da cinque litri… come potreste fare?

Se iniziate dalla sabbia , poi non ci sarà spazio per i sassolini grandi…

Se invece cominciate dai sassi grandi, proseguirete naturalmente con quelli piccoli ed infine metterete la sabbia che va a riempire gli interstizi, rendendovi conto di riuscire così a far entrare tutto..

La morale è che le cose più importanti vanno fatte per prime… altrimenti non verranno fatte per niente.

Del resto anche un altro guru del management (Peter Drucker) diceva sempre “first things first” (prima le cose che vanno prima).

Qualcosa di apparentemente banale ma sul quale molti fanno fatica…

Quando mettere da parte l’ego può essere estremamente profittevole..

Susan Wojcicki è stata la dipendente numero 16 di Google ma prima ancora è stata quella che ha dato in affitto ai suoi fondatori Sergey Brin e Larry Page il garage di Menlo Park da cui hanno iniziato..

Susan non aveva alcun interesse per Google come azienda e si accontentava di prendere l’affitto: aveva un’idea per una sua azienda e stava per andare per la sua strada quando si rese conto di quanto Larry e Sergey avessero un modo di ragionare migliore del suo (oltre ad una iniziativa imprenditoriale qualitativamente superiore).

Rinunciò definitivamente alla sua start up quando durante un’operazione che stava facendo su internet, ebbe un’interruzione del servizio sperimentale “Google search”: a quel punto si rese conto di quanto quello strumento fosse indispensabile, accodandosi ai due e seguendoli nella loro avventura (diventando prima miliardaria e poi CEO di Youtube)

Susan, oltre alla grande fortuna di avere degli affittuari brillanti, ha avuto il merito di aver intuito la superiorità dei suoi coinquilini e di aver rinunciato al proprio progetto ed al proprio ego per perseguire risultati decisamente più profittevoli (qualcuno potrebbe obiettare sulla facilità dell’intuizione… ma l’ego è assolutamente cieco e talvolta impedisce di vedere anche cammelli nel deserto..)

bibliografia: #48/2021 (Rivoluzione OKR di John Doerr)