“A 30 anni pensavo di sapere tutto, a 45 convivo abbastanza bene con l’idea di non sapere quasi niente….”

Ho inserito questa frase nel mio CV digitale, a memoria di quando a 30 anni pensavo di aver capito come funzionava il mondo professionale.

Avevo avuto la fortuna di ritrovarmi in un momento in cui le competenze incontrano l’opportunità e avevo ricevuto una responsabilità enorme come responsabile della qualità di uno stabilimento di 1000 persone, con 40 riporti diretti e delega dell’amministratore delegato.

Ma se da una parte avevo alcune capacità che mi avevano consentito di accedere da giovanissimo a una posizione e a un titolo di prestigio, dall’altra non potevo conoscere come funzionavano le dinamiche a certi livelli.

Avevo la presunzione di riuscire a superare qualsiasi ostacolo con la determinazione, la preparazione e le mie capacità (prescindendo dal contesto, dai colleghi e dai miei collaboratori).

La pressione era eccessiva, le dinamiche politiche erano pervasive e io commisi errori di troppo che portarono a conseguenze che mi sarei portato dietro per più di dieci anni: pensavo di conoscere tutte le risposte… ma non mi ero fatto tutte le domande.

Sono errori che in una carriera si pagano a caro prezzo ma su cui è importante riflettere per iniziare un cambiamento radicale che si traduce in benessere e risultati.

Una volta capito che “le domande sono importanti”, il passo successivo è quello di trovarsi a proprio agio nel non conoscere tutte le risposte, scoprendo che c’è un sacco di gente che come te si fa domande e che quelle stesse persone possono darti molte delle risposte che tu non sei in grado di trovare.

Questi ultimi presupposti sono quelli che servono per creare un team di lavoro vincente (che non sa tutte le risposte ma che si fa domande a cui collettivamente è in grado di rispondere).

I vostri colleghi o collaboratori hanno molte delle risposte alle vostre domande… e hanno bisogno delle vostre risposte alle loro: questa consapevolezza (creata prima a livello individuale e poi a livello collettivo), genera squadre e ambienti di lavoro migliori e più performanti.

Il giudizio degli altri è uno dei maggiori ostacoli alla massima espressione del potenziale..

… nonchè il primo in classifica fra i fattori che incidono sulla nostra carriera, su quello che decidiamo di fare e sul nostro ruolo all’interno della società.

Anche se non ce ne accorgiamo, siamo costantemente condizionati dell’opinione che gli altri hanno di noi.

La “pressione sociale” spesso ci impone scelte che, se fossimo liberi, non prenderemmo e ci spinge a farci domande che altrimenti non ci faremo: come dobbiamo vestirci? come dobbiamo mantenere certe relazioni? dobbiamo accettare ambienti tossici e frequentare persone che non ci piacciono? possiamo scrivere un post su LinkedIn senza pensare alle implicazioni sulla nostra professione?!?

Una volta capito che il giudizio è qualcosa di esterno e che è una variabile aleatoria fuori dal nostro controllo, dovremmo iniziare a lasciarlo andare prendendo decisioni centrate unicamente su noi stessi (quindi più consapevoli e conseguentemente “migliori”).

Non dipendere dal giudizio degli altri (o quantomeno dipenderne il meno possibile), ha l’enorme vantaggio di:

– renderci più tranquilli;

– abbassare l’asticella delle aspettative (non rinunciando ai risultati);

– vivere una dimensione in cui abbiamo il controllo sulle nostre azioni, rendendoci più efficaci e portando a una maggiore realizzazione;

– aumentare la nostra influenza sugli altri.. (cosa controintuitiva ma comprensibile se pensate a quanto poco i leader e gli outsider si fanno condizionare dall’opinione di chi li circonda).

Liberarsi dalla pressione sociale è molto difficile, ma è l’unica strada per eccellere in quello che facciamo (le persone “eccellenti” generalmente fanno quello per cui sono portate proprio perchè prescindono dal pensiero altrui).

Per avere una vita personale e professionale appagante, il primo passo è concentrarsi sulle proprie caratteristiche, sui propri talenti e sui propri obiettivi, appoggiandosi agli altri senza dipendere da loro: un lavoro costante che richiede fatica, isolamento e sforzi enormi ma che può portare risultati notevoli in qualsiasi ambito o contesto.

..e se sei un’azienda, un manager o un CEO, dovresti sapere che creare un ambiente “non giudicante” è il miglior modo di liberare il potenziale di tutti..

Oggi ricopro una nuova posizione lavorativa: “Amministratore delegato del mio tempo”..

Non tutti hanno le capacità di diventare l’amministratore delegato di una grande azienda ma tutti possono diventare “amministratori delegati del proprio tempo”.

Succede quando si ha abbastanza esperienza per saperlo gestire e la possibilità di lavorare in smartworking (per la prima condizione ci vuole un po’ di pratica, per l’altra solo “l’azienda giusta”).

La mia generazione è cresciuta pensando che per raggiungere il massimo grado di soddisfazione professionale fosse necessario diventare “amministratore delegato” (o giù di lì).

Alle generazioni future, dovremmo augurare di diventare “amministratori delegati del proprio tempo”… per ottenere il massimo non solo nel proprio lavoro ma anche in tutte le altre sfere della vita.

Bobby Fischer: lo “stupido” che vinse il mondiale di scacchi..

Quando, negli anni ’50, la madre di Bobby Fisher fu chiamata dagli insegnanti del figlio per essere informata sul suo rendimento scolastico, le fu detto,senza tanti giri di parole, che era uno “stupido”.

Dissero proprio così “stupido”.

Quella donna, che a sua volta era laureata in medicina ma per vivere era costretta a fare le pulizie, si chiese cosa potesse fare con quel figlio un po’ strano, che alla compagnia degli amici preferiva stare chiuso in bagno dentro ad una vasca vuota.

Fu così che un pomeriggio, rientrando a casa, si fermò dal rigattiere e acquistò una scacchiera di plastica di pessima fattura e la impacchettò malamente.

Quando Bobby le chiese “e con questa come si gioca?” lei non gli rispose che era uno stupido, ammise la sua ignoranza e gli disse “non lo so, ma qui c’è un foglio con delle istruzioni”.

Bobby Fischer, da quel giorno, non ha più smesso di giocare a scacchi e nel 1972, da autodidatta, è diventato il primo americano a battere un russo nella finale più avvincente della storia degli scacchi.

Quando usciamo frustrati da un touch point, o dal colloquio con le maestre dei nostri figli, proviamo a regalarci una scacchiera: non sia mai che scopriamo per cosa siamo nati…

Il futuro apparterrà alle aziende e ai gruppi di lavoro che riusciranno a “innovare” senza limitarsi a “inventare”..

“Invenzione è la creazione di una nuova idea o di un nuovo concetto”, innovazione è invece “il processo di trasformazione di un nuovo concetto in qualcosa che porta un cambiamento profondo nella società “

“Inventa” chi crea prodotti nuovi, mentre “innova” chi fa in modo che questi prodotti abbiano un impatto e cambino radicalmente la vita delle persone, generando nuovi modelli di comportamento.

Si potrebbe dire che l’innovazione è in questo senso un’invenzione con un impatto superiore…

Per fare un’invenzione basta un reparto di ricerca e sviluppo, per fare innovazione ci vuole una cultura aperta al cambiamento in cui la creatività è al centro, fallire non è un problema così come non lo è sperimentare nuovi modi di fare le cose.

L’innovazione è capace di generare un impatto profondo ed è per questo che ha bisogno di una cultura in cui il cambiamento radicale è una prospettiva non solo accettabile ma anche fortemente ricercata.

Le aziende, oltre a investire in ricerca e sviluppo, dovranno guardare sempre più al contesto e ai cambiamenti culturali in atto, per anticipare le evoluzioni del mercato e riflettere a fondo sul modo in cui fanno “invenzione”…

Questo vuol dire:

– rendersi aperti alle nuove idee senza preclusioni legate al ruolo che le persone ricoprono in azienda;

– favorire la libertà di sperimentazione e incentivare la condivisione;

– favorire e premiare l’assunzione ragionata di rischi;

– attivare programmi di sviluppo dei talenti e di contaminazione delle conoscenze.

L’invenzione può essere frutto esclusivo di competenze specifiche (reperibili sul mercato del lavoro cercando i curriculum tramite l’intelligenza artificiale), ma l’innovazione può essere solo il risultato di quelle competenze trasversali che si sviluppano in ambienti opportunamente predisposti allo scopo.

Per l’invenzione può essere sufficiente il genio individuale, per l’innovazione è necessario un ambiente che “allarghi la visione” e sia predisposto a generare un “impatto”.

Il futuro apparterrà alle organizzazioni che non si limiteranno a inventare nuovi prodotti… ma che si renderanno protagonisti di un’accelerazione culturale frutto di una mentalità orientata ad “innovare”..

Il futuro senza lavoro (#45-2022)

di Martin Ford pag. 340 04 Settembre 2022

Il timore che le nuove tecnologie possano distruggere il lavoro è vecchio quanto il capitalismo..

Ma se il pericolo si è sempre rivelato falso in tutte le tre precedenti rivoluzioni industriali, ci sono elementi poco rassicuranti per quanto riguarda l’era “4.0” contrassegnata dall’introduzione di un’intelligenza artificiale che potrebbe andare ben oltre la sostituzione dei lavori meno qualificati o più automatizzabili.

In questo libro premiato dal Financial Times e vincitore del premio Mc Kinsey “miglior libro di business dell’anno”, l’autore ci guida scientificamente attraverso scenari possibili frutto di considerazioni dettate da un avanzamento della tecnologia che segue la legge di Moore (secondo la quale lo sviluppo delle capacità computazionali di un PC sono esponenziali), dello sviluppo accelerato delle reti neurali e dell’intelligenza artificial generale (capace non solo di autoapprendimento ma anche di sviluppo di un proprio “pensiero”) e dell’aumento demografico su larga scala.

I dati suggeriscono che l’IA stia facendo passi da gigante, che i posti che sta togliendo siano maggiori di quelli creati e che si stia sviluppando un intelligenza in grado di scrivere autonomamente una cronaca sportiva, realizzare un’opera d’arte e comporre melodie.

Ci aspetta un’epoca in cui non solo avremo cuochi robot in grado di preparare pasti economici per 9 miliardi di persone… ma anche congegni più precisi di un medico, autisti più capaci di un pilota e stampanti in grado di produrre oggetti di qualsiasi fattura e dimensione.

Le macchine apprenderanno alla velocità della luce, faranno connessioni, comunicheranno fra loro attraverso la rete ed il cloud e non si limiteranno a svolgere i compiti preimpostati dai costruttori… già oggi alcuni esperimenti mostrano quanto in alcune circostanze, insieme di microchip e schede siano in grado di mostrare curiosità e creatività, mettendo in serio dubbio anche i lavori finora da noi considerati appannaggio esclusivo dell’intelligenza umana.

Siamo già ben oltre la robotizzazione dell’industria e dei lavori più monotoni: le macchine intelligenti stanno trasformando tutti i settori dell’economia, rivelandosi più efficienti e produttive degli esseri umani in molteplici settori e mettendo a rischio anche gli impieghi in cui fino a poco tempo fa formazione e istruzione erano ritenute sufficienti per garantire il successo.

Il tutto all’interno di un contesto economico in cui le big tech stanno ulteriormente spingendo sull’acceleratore dell’innovazione 4.0, ingengerizzando processi e prodotti in modo da essere quanto meno dipendenti possibile dall’uomo e gettando le basi per un “futuro” senza lavoro” che pone interrogativi enormi sulle politiche globali e sulle capacità dei nostri governi di ripensare completamente al sistema economico per come lo abbiamo sempre conosciuto…

“Sii il mentore di cui avresti avuto bisogno quando hai iniziato a lavorare” (e non il micromanager che ti hanno costretto a diventare…)

Se sei un’oligarca del management (un micromanager che pensa di appartenere all’élite di chi occupa posizioni apicali), puoi sempre convertirti e provare (se ti riesce), a diventare un punto di riferimento per gli altri.

Le obiezioni potrebbero essere.. “ho speso una carriera intera a sgomitare e ho fatto una faticaccia enorme… Perché dovrei iniziare a fare da mentor e spendermi per i miei collaboratori anziché strizzarli?!?”
Perché dovrei trasmettergli le mie competenze col rischio che mi rubino il posto?!?

Il primo motivo per cui dovresti farlo è che le persone non sono più disposte a lavorare per gli “oligarchi”…

Ok, hai ancora qualche adepto che come te sta attaccato come una cozza alla sua boa.. ma guardati intorno: sono percentualmente sempre di meno..

Se da ora in poi vorrai lavorare con dei talenti, dovrai farlo da remoto (perché a meno che tu non riesca a imporlo di imperio, in ufficio h24 7 su 7 ci verranno solo le cozze o le persone che non hanno ancora un’alternativa migliore..).

Il tuo stile direttivo dovrà trasformarsi in qualcosa di più moderno per evitare che quelle che tu consideri intimamente delle “pecore”, scappino dal recinto (facendoti rendere conto di quanto sono più veloci delle tue amate cozze).

Il futuro sarà delle organizzazioni senza gerarchia e se rimarranno scampoli di persone che saranno “responsabili” di altre persone, è molto probabile che questi saranno “guide che non guideranno”, “capi che non comanderanno” e decisori che non prenderanno decisioni (perché l’ultima parola sarà di chi è più vicino al problema e di chi non aspettarerá che tu lo inserisca negli scampoli della tua agenda inutilmente occupatissima…).

Quando il potere si allontanerà definitivamente dai micromanager , l’oligarchia del management diventerà sempre più una democrazia… E in una democrazia gli oligarchi non controlleranno più la “narrazione aziendale” perché la nuova narrazione verrà scritta da una pluralità di mani (indovina di chi? Proprio di quelli a cui dovresti fare da mentor!)

La democrazia aziendale non si baserà più sui vecchi paradigmi.. perché in democrazia, come diceva Abraham Lincoln, “potete ingannare tutti per qualche tempo o alcuni per tutto il tempo.. ma non potrete mai ingannare tutti per tutto il tempo”.

Con la democrazia non potrete più spostare l’attenzione altrove perché avete un riflettore puntato addosso con un fascio di luce che neanche la superficie concava di una cozza potrà riuscire a deviare.

E anche se a volte a qualcuno viene il dubbio legittimo che la “democrazia aziendale” tarderà ad arrivare… prima o poi arriverà.. e per quel tempo sarà meglio che ognuno di noi sia diventato “il mentore di cui avresti avuto bisogno quando hai iniziato a lavorare”…

Quando cambiare idea è sintomo di intelligenza (e quando no..)

Cambiare idea è sempre stato percepito come qualcosa di negativo quando in realtà quello che conta è sempre il “perché”..

Il “perché” si cambia idea fa la differenza fra un outsider e tutti gli altri, fra un leader e un manager e fra una persona con delle capacità e una che non svilupperà mai il suo potenziale.

Quello che distingue le persone estremamente intelligenti dalle altre, è che le prime cambiano idea quando evolvono (e si rendono conto che le proprie argomentazioni non sono più valide perché ne hanno trovate di migliori), le seconde cambiano idea per convenienza.

Questo è vero nella vita ma ancora di più nel lavoro e in campi in cui la tendenza al conformismo o la paura del giudizio degli altri spingono verso la convenienza e la mediocrità piuttosto che verso l’eccellenza.

I “migliori” sono vulnerabili, hanno coscienza della propria fallacia e proprio per questo mettono costantemente il proprio pensiero in discussione per poterlo migliorare in un ciclo continuo, mentre gli altri adattano la propria linea di pensiero in base a criteri di convenienza che (pensano) possano portali un po’ più lontano.

I primi mettono in dubbio quello che sanno e sopperiscono alle loro carenze integrando la propria conoscenza tramite il confronto, i secondi colmano la propria insicurezza cercando di appoggiarsi agli altri, facendo copia/incolla dei pensieri di persone più “influenti” e “cambiando” a seconda della circostanza e degli interlocutori.

I primi cambiano idea perché ne trovano una migliore, i secondi lo fanno perché è più facile, comodo e profittevole nel breve termine.

I primi accrescono la propria credibilità, affinando il pensiero e diventando consistenti, i secondi hanno la percezione di avanzare ma rimangono inevitabilmente fermi.

Fra cambiare idea perché se ne trova una migliore e cambiare idea perché è più conveniente c’è differenza come fra stabilire la propria direzione e farsi portare dal vento.

Diventare una persona e un professionista che cambia idea spinto dal miglioramento piuttosto che dalla convenienza, è una decisione personale e professionale che si può sempre decidere di prendere.

Va da sé che chi ha l’ambizione di essere un punto di riferimento o di riuscire a imprimere una visione di lungo termine, non può e non deve mai agire per convenienza perché la convenienza aiuta a scalare qualche posizione, ma non genera mai un impatto significativo per le persone.

Decidere come e perché cambiare idea determina la qualità di quello che si diventa.. e per quanto banale, è sempre bene tenerlo a mente quando si deve decidere cosa è “più conveniente”..

Dalla parete alla scrivania: quando la “missione” di un’azienda determina il suo successo (o il suo insuccesso)

Ci sono ” missioni” che vale la pena sposare, “valori” aziendali in cui è facile riconoscersi e “manifesti” che riportano ideali condivisibili pressoché da chiunque… poi, spesso, c’è la realtà…

La mission di un’azienda è predittiva dei suoi risultati solo se da “manifesto” diventa un vero e proprio “modo di lavorare”.

Nel 1945, Masaru Ibuka fondò Sony e prima ancora di avere capitali, profitti o prodotti eccezionali, scrisse nella “finalità di costituzione” la seguente frase:

“Creare un posto di lavoro dove gli ingegneri e i tecnici possano provare il piacere dell’innovazione tecnologica, essere consapevoli della loro missione nella società e lavorare con gioia”.

Le cronache dicono che i successi di Sony per i primi 50 anni dalla sua fondazione siano stati dovuti al fatto che la visione di Ibuka sia stata effettivamente messa in pratica e rimasta una priorità.

Ho parlato qualche giorno fa di Patagonia ma non fa eccezione neanche Southwest airlines, Barry-Wehmiller, Google X e molte delle aziende con una forte caratterizzazione ed un altrettanto rilevante riscontro sul mercato: la mission conta.. quando c’è coerenza e la capacità di tradurre i propri principi in un modo di lavorare, di intendere il business e di “stare sul mercato”.

…in due parole la “mission” e i valori sono equiparabili alle buone idee che vengono sotto la doccia: non conta quante ne hai, ma conta cosa ci fai quando chiudi il rubinetto…

Power (#44/2022)

di Jeffrey Pfeffer pag. 222 01 Settembre 2022

“Potete competere e persino trionfare in organizzazioni di ogni tipo, grandi o piccole, pubbliche o private, se comprendete i principi del potere e siete disposti ad utilizzarli”.

Power è uno di quei pochi libri in cui potete trovare scritto nero su bianco tutto quello che ogni professionista che ha fatto carriera a un certo livello conosce sulle dinamiche che influiscono sui risultati personali all’interno delle realtà organizzative (siano esse profit, no-profit, private o governative).

All’interno del proprio percorso professionale si può essere disposti o meno a scendere a patti con le regole che determinano “chi ha potere e chi no” all’interno dei contesti lavorativi…. ma è un dato di fatto che queste “regole non scritte” si traducono in un modo preciso di stare all’interno di un contesto in cui la competenza non è quasi mai un fattore rilevante per avanzare.

Power fornisce esempi di persone che hanno capito le regole del gioco, che hanno agito sulla base di questa conoscenza e che hanno saputo cambiare le carte a proprio vantaggio sfruttando fattori fondamentali come:

  • la profonda conoscenza del contesto (e di ciò che conta nell’ambiente in cui ci si trova);
  • la costruzione di una rete sociale efficiente ed efficace (che consente di assorbire i “cambi di cordata” e le periodiche “fluttuazioni al vertice”);
  • la capacità di agire e parlare con potere;
  • la comprensione sulle qualità individuali necessarie per ricoprire posizioni apicali;
  • l’intelligenza di scegliere il posto giusto al momento giusto e di farsi trovare in “zona d’attacco”.

Un libro ricco di spunti che analizza lucidamente il “dietro le quinte” delle carriere più in vista, rivelando ciò che è opportuno fare (o non fare) per aspirare scalare l’organigramma e a ricoprire posizioni di rilievo.