Enrico Zanieri

Se dovessi dividere in due gruppi le categorie di manager o leader con cui ho lavorato (in base ai risultati e all’impatto che sono riusciti a portare), direi che ci sono due macro-aree che sono particolarmente significative:

– quella di chi si circonda di colleghi o collaboratori che li fanno sentire migliori (accarezzandogli l’ego);

– quella di chi si circonda di colleghi o collaboratori che li fanno diventare migliori.

In questa apparentemente sottile differenza verbale c’è un enorme differenza sul piano pratico.

La prima categoria tende inevitabilmente a circondarsi di persone meno brillanti per riuscire a emergere più facilmente (entrando in una spirale autoreferenziale e involutiva); la seconda cerca attivamente persone migliori per imparare e migliorare (entrando in una spirale evolutiva).

Jim Rohn diceva che “siamo la media delle cinque persone che frequentiamo di più” e Goethe prima di lui scriveva: ““Dimmi con chi vai e ti dirò chi sei”.

Le nostre relazioni comunicano le nostre “finalità” e sono lo specchio delle nostre tendenze, delle nostre propensioni e, in definitiva, anche delle nostre probabilità di successo in qualsiasi ambito (qualora non viziate da dinamiche diverse da quelle del “merito”).

In qualsiasi contesto e in qualsiasi azienda (piccola o grande), chiunque venga scelto per avere un ruolo di guida, di accompagnamento o di leadership dovrebbe essere selezionato in primis per la sua capacità di ispirare, di essere un esempio positivo e di fare da collante fra un gruppo di persone.

Sono propensioni naturali (come l’etica, che non si può “insegnare” ma che deve venire dall’attitudine di una persona), e sono fra le prime che dovrebbero essere ricercate attivamente.

La professionalità si acquisisce, le skills si imparano e le capacità si affinano; ma la propensione a spendersi per gli altri per vederli migliorare ogni giorno o ce l’hai o non ce l’hai.

Qualcuno diceva che bisognerebbe “assumere per attitudine e licenziare per competenza”… e chiunque ambisca a diventare un trainer, un coach, un maestro, un “host”, un team leader o un coordinatore, dovrebbe essere in grado di mostrare la grandezza di chi gli sta di fronte (e non la sua).

Quando collaboriamo con qualcuno a qualsiasi titolo, in NeNet è uno dei primi criteri che utilizziamo.

Nei nostri “chum” c’è una regola implicita che vale per tutti: “lascia l’ego all’ingresso”.

Una norma di buon senso che dovrebbe essere applicata a qualsiasi ambiente di lavoro e che è un pre-requisito indispensabile per attivare l’intelligenza collettiva e raggiungere risultati degni di nota.

In qualsiasi mestiere, in qualsiasi lavoro, in ogni ambito della nostra vita spesso siamo circondati dall’idea di fare le cose “giuste” secondo criteri che a volte non capiamo o non condividiamo, ma che sembrano essere “giusti” perché qualcuno li ha considerati tali (oppure perché “è sempre stato così”).

Spesso siamo in un flusso inconsapevole di convenzioni e convinzioni che ci ha fatto abituare a organizzazioni tossiche, al patriarcato, a società inique o a sistemi non sostenibili.

Ma ognuno nel suo piccolo può fare la differenza cercando di fare “la cosa giusta” quando intuisce che la direzione in cui sta andando porta a una società peggiore o diversa da quella auspicabile.

Nel libro di McRaven “la leadership resa semplice”, c’è un passaggio in cui l’autore dice: “la maggior parte delle persone pensa che talvolta il confine fra ciò che è moralmente giusto e sbagliato possa essere ambiguo.. ma non lo è”.

In mondo complesso, in tutte le cose ci sono prospettive e punti di vista diversi.

Quasi sempre ci sono tre verità: “la mia, la tua e la verità”… ma quando si scende nel pratico e si analizzano a fondo le situazioni e le dinamiche in cui siamo immersi, McRaven ha ragione.

E indipendentemente dal nostro titolo, dalla nostra mansione o da quello che facciamo quando usciamo fuori di casa, ognuno di noi dovrebbe pensare costantemente a cercare di fare “la cosa giusta”, per creare ambienti migliori.

Borsellino 19 Luglio 1940 -19 Luglio 1992

Un mio collega durante una presentazione ha dato un po’ di numeri sull’espansione del suo gruppo di quasi 200 persone (passato recentemente da un’età media di 49 anni a una di 42).

“Abbiamo assunto tantissimi giovani… ma a differenza di quando siamo entrati noi, adesso sono loro che scelgono le aziende e non il viceversa”.

Non so se sia proprio così ma spesso fuori dalla mia organizzazione mi trovo a lavorare con Gen X o boomer che hanno fatto una carriera straordinaria e che mi dicono la stessa cosa.

La nostra generazione è cresciuta in un mondo più stabile e deterministico: siamo stati educati a fare quello che ci veniva detto di fare, a non mettere in discussione autorità o gerarchie, e a rispondere a un’aspettativa sociale poco propensa al contraddittorio.

Non avevamo molta scelta e non potevamo “non essere d’accordo”: eravamo soggetti a un giudizio unilaterale e dovevamo muoverci su linee piuttosto chiare.

Ricordo ancora la prima volta che da manager a 33 anni ho detto “non sono d’accordo”: ho perso i titoli che avevo guadagnato con tanta fatica e lasciato la poltrona a chi era disposto a stare al suo posto e a prendere il mio dopo aver atteso pazientemente il suo turno.

Era così per tutti e all’epoca era un modo del tutto razionale per mantenere ordine e “organizzazioni ben oliate” che producevano grandi risultati.

Il problema è che questo modo di fare ha dato alla nostra generazione un mindset “resiliente” ma poco innovativo: abbiamo ceduto il passo al conformismo e rinunciato a migliorare le aziende di cui facevamo parte.

Sembra che adesso i tempi stanno lentamente ma progressivamente cambiando: si può dire “non sono d’accordo” con meno timore di essere relegati in panchina e con maggiore possibilità che una nuova idea venga finalmente fuori da un coro sempre troppo unanime di “abbiamo sempre fatto così”.

Il “dissenso ragionato” è una grandissima risorsa su cui si possono costruire società più profittevoli, più eque e più sostenibili… e le nuove generazioni possono spingerci a lavorarci anzichè considerarlo un “tabù”.

Quando useremo il “dissenso ragionato” come strumento di miglioramento per i nostri ambienti lavorativi, forse potremo non temere più l’intelligenza artificiale (che in gran parte si basa su dati prodotti da chi “ha fatto sempre così”).

Perchè ci vogliono tempo, pazienza (due risorse molto scarse in questo periodo) e metodo e perseveranza.

Quando ho iniziato a valutare la possibilità di aggiungere “pezzi” al mio percorso professionale trovando un “piano B” e avviando una multicarriera, avevo decine di idee ma non capivo come fare a “metterle in pratica”.

Dopo diversi fallimenti, una start up andata male nel 2017 e diversi altri tentativi sono riuscito a passare lo scoglio della “quarta fase”.

Quale è la quarta fase?

Adam Grant dice che quando siamo sul punto di trasformare un’idea in un progetto attraversiamo 6 fasi:

– Prima fase “Energia e ottimismo”: la fase dell’idea in cui l’entusiasmo è alto e il progetto ci sembra ricco di potenziale.

– Seconda fase “Realismo”: la fase in cui ciò che ci sembrava semplice si rileva più complesso del previsto costringendoci a ridimensionare euforia e impatto.

– Terza fase “Scoraggiamento”: la fase in cui mettiamo fortemente in discussione l’idea, riempiendola di “se” e di “ma”.

– Quarta fase “Depressione”: la fase caratterizzata dalla “sindrome dell’impostore” in cui mettiamo in discussione non solo l’idea ma anche le nostre capacità (e noi come persone);

– Quinta fase “Ripresa”: la fase in cui cominciamo a ragionare più razionalmente ed andare a fondo per cercare risoluzioni a dubbi ed eventuali problematiche vere o presunte (magari aiutati da qualche piccolo risultato);

– Sesta fase “Traguardo”: la fase di completamento del progetto in cui vediamo l’esito del nostro sforzo e il conseguente riconoscimento dato dalla “riprova sociale”.

Generalmente la maggior parte delle persone si ferma al quarto step e rinuncia ad andare oltre…

La quarta fase è la più critica perchè si insinua nelle nostre debolezze e nella nostra psicologia, rendendoci ciechi alle possibilità e non dandoci la forza di cercare attivamente un metodo, chiedere l’aiuto di un professionista o fare leva sul nostro “network”.

Non superarla significa entrare in un “vicolo cieco”, rinunciare a un “piano B” e buttare all’aria tutti i tentativi fatti.

Per approfondimenti sul tema suggerisco la lettura de “il vicolo cieco” e “la pratica” di Seth Godin… o il corso di NeNet che terrò il 25 Maggio su come impostare un piano B (o un nuovo progetto), in parallelo alla propria carriera professionale.